これまでのブログより抜粋

◆　さすが　プロ

一緒に仕事をさせていただいている専門家の方々や、
クライアントの経営者の方と、話をしていると、
素直に　「さすがプロだなあ！」　と思うことがあります。

技術的なノウハウや知識に、研鑽を惜しまない姿勢も
そうですが、それに加えて、

相手の立場を、深く掘り下げて、考え抜いた答えを、
それぞれの方に、納得してもらうには、何が最善かを
いつも思いめぐらせています。

どういった問題を感じているか。
その原因は、どこから生じているか。
思っている以外が実は、原因ではないか。
どうすれば課題が解決できるか。
解決案は、的を射ているものか。
課題がうまく整理できないときは、根気強く整理したか。

現場に合った、かつ強い思いと、血の通ったアドバイスが
できるように最善をつくしたいと、気持ちを新たにした今日でした。

◆ イノベーション（革新）とは

イノベーション（革新）を引き起こすアイデアが、
どこから来たかを検証してみると、
その９０％は内部でなく、外からもたらされている
（ピーター・ドラッカー）

酒井鋼一郎　著　「ドラッカーさんが教えてくれた経営のウソとホント」から

この本では、一般に理解されているイノベーションについて、
3つの誤解があると指摘しています。

一つは、イノベーションとはユニークなアイデアを思いつくこと
という誤解です。

大切なことは、アイデアやひらめきがきっかけでも、そのアイデアを
生かす組織的な活動こそが、イノベーションだということです。
「イノベーションとは、組織的な営み」なのだ。

二つ目の誤解は、イノベーションを技術革新と勘違いすることです。

技術そのものだけでなく、それを実現する社会インフラの革新こそ、
イノベーションである。

三つ目の誤解は、イノベーションとは壮大なものだと思ってしまうことです。

鉄道や印刷技術など壮大なものもあるが、一方で小さな改良から始まった
イノベーションもたくさんある。

イノベーションは、小さなことから始まる。

現在の景気の悪化、さらなる二番底が懸念される経済環境の中、
なにかの革新、イノベーションによって、経営を上向きに転じたい思いが
増えてきたように感じます。

まずは、冷静にイノベーションとは何か、ドラッカー氏の言葉を聴くと、
そこには、技術革新一辺倒の意味と違った内容に気づかされます。

小さなことから、そして、組織として実行していく仕組みが大切であると
説かれています。

また、変化の激しい時代には、外部情報のほうが内部情報より重要だと
強調されています。

新結合、あらたに自社の技術やノウハウと、外部を結びつけてイノベーションを起こす。
認識を変化させることで、革新は生まれる。固定観念や思い込みを払拭すること。

これからの経営の方向づけを、現場の若い担当者とともに、
考えていくため、ドラッカー氏の常識を疑う姿勢は、多くのヒントを与えてくると思います。

◆ 上達力

スポーツのうち、ゴルフ、野球、テニスにかかわらず、
上達する人と、しない人がいますね。

上手な人を、注意深くじっと観察して、
真似ることが、上達の第一歩だと、思います。

「観察する」

「真似る（実践する）」

そして、なんども　「復習する」

経営も、同じだと思います。
何年たっても、上達しない人、業績が上がらない経営者がいます。

業績が悪い原因は、
上達力が足りないからでは、ないでしょうか。

上達力＝観察×真似る×実践する×復習する

スポーツをイメージして、しっかりと練習を繰り返せば、
必ず成果が出てくるはずですね。

業績が低迷しているときは、上達力のどこかに問題がないか
考えてみるといいと思います。

◆ 積小為大　二宮尊徳翁

経営の原点として、1954年（今から55年前に）に出版された
Ｐ．Ｆ．ドラッカーの「現代の経営（上・下）」を読み直しています。

当時のドラッカーは、44歳で、今の私と同じ年齢であることも、
（ぜんぜんレベルは違えども）どんな論理や思考をめぐらせているのか、
いろいろ興味深く、経営とは何か、を再考しています。

経営にかぎらず、

まずは、当たり前のことが、ほんとうに出来ているかを、
全てについてチェックすることから、スタートするのが近道のようです。

そして、良い習慣が続けられているか、悪い習慣をほかりっぱなしに
していないか、習慣も見直すことが大切でしょう。}

私が、大切にしている言葉に、

二宮尊徳　翁　の
　「積小為大（せきしょういだい）」があります。

大事を為さむと欲せば、小なる事を怠らず勤むべし

小積もりて大となればなり
およそ小人の常、大なる事を欲して小なる事を怠り
出来難き事を憂いて　出来易き事を勤めず
それゆえ終に　大なる事をなすこと能わず
たとえば、百万石の米といえども、粒の大なるにあらず

大事をなさむと欲せば、小なる事を怠らず勤むべし
小積もりて大となればなり。

およそ小人の常大なることを欲して、小なることを怠り、
出来難き事を憂いて、出来易く事を勤めず、
それゆえ終に大なる事をなすことを能わず。

たとえば百万石の米といえども粒の大なるにあらず。
人は一度にしてこれをよくすれば、巳はこれを百度にし、
人十度にしてこれをよくすれば、巳はこれを千度す。

小さなことをコツコツと、続けることが大きな成果を為す。
ちっぽけだと、細かいことを軽んぜずに、
こうしたほうが良いと思うことは、
懸命に全精力をつぎ込んでいかねばと戒めに、思い返しています。

◆ 経営者に贈る５つの質問

Ｐ．Ｆ　ドラッカー氏の「経営者に贈る５つの質問」を
何度も読み直しております。　

５つの問い

１．われわれの使命は、何か？

２．われわれの顧客は、誰か？

３．顧客にとっての価値は何か？

４．われわれにとっての成果は何か？

５．われわれの計画は何か？

ドラッカー氏が開発した最もシンプルで、奥深い自己評価法です。

シンプルな質問ほど答えにくいものです。なぜか。
質問がシンプルであるほど正面から答えなければならない。

時には痛みを伴う自己評価が必要となります。

そして、

５つの質問がもたらすものは、行動のための計画です。
計画とは明日決定するものではなく、決定するのは今日です。

そして、明日成果を得るために、今日何をするかです。

大切なことは質問であって、もちろん答えも大切ですが、
問いかけることから、行動が始まります。

◆ みかんの法則

5月は、「経理実務」に関して、講演も何度か、いたしました！

経理の仕事は、会社全体にかかわる大切な業務ですから、
自信と誇りを持って、取り組んでほしいというメッセージが伝ったでしょうか。

特に、ポイントは、みかんの法則です。

「時間」　じかん

「客観」　きゃっかん

「習慣」　しゅうかん

３つの「かん」を、心がけると、経理実務の評価が
うんと高まるように思います。

期限厳守で、相互チェックをし、作業の効率化を考えてすすめてほしいですね。

◆ 採算度外視

事業を始めた当初は、
仕事の中身が、思ってもいなかったことの連続で、
事業計画どおりには、すすみません。

当然、簡単に利益も出ませんね。

でも、この時期に採算を度外視してでも、
一つの依頼を徹底的に仕上げると、後から大きな差となります。

弊所の社会保険労務士業務も、
新規事業から4年ほど経ちましたが、

当初は、他の事務所であれば、
1週間で完成する仕事を、
ありとあらゆる事態を想定して、調べ上げ考えるので、
納期が、3ヶ月から6ヶ月もかかっていました。

全然、採算が合いませんでした。

この徹底的な仕事振りが、今となっては、大きな財産と
なったように思います。

4年という年数以上の実力が得られたと考えています。

思い切った起業や新規事業への挑戦には、
採算度外視の姿勢も、必要なときがありますね。　

◆ あなたの人生のプラスになりたい

先日は、金融機関の方々の講師で、お話しさせていただきました。

今の時代、金融機関のサービスは、
とても幅広く、従来からの定期預金や融資の知識だけでなく、
生命保険、損害保険から投資信託、個人年金などなど

次々と勉強して、必要な資格を取得していかなくてはいけません。

また、毎週のように試験を受けているそうです。

忙しさに負けずに、頑張ってほしいと思います。　
集中して、ファイトですね。

さて、

営業に関する文章から、仕事のスタンスが共感できた
文章がありましたので、ご紹介させていただきます。

プレジデント　2008.9.29号
「頼られる営業　空気が読めない営業」

林文子　氏　の　「売れる人は　ハッピー察知力　が違う」から抜粋です。

はじめてお客様に接したとき

この人は買ってくれるかどうかという目で見ては駄目です。

人間としてのお客様に関心を抱いて、いろいろお話しします。

ライバル社の競合商品に対しては

他社の商品の悪口は言いません。

その商品も選択肢に入れているお客様にとっては、
自分を否定された気分になりますからね。

クロージングには

お客様のほとんどが、非常に迷っています。

楽しいはずの買い物が、ときには重荷にさえなってしまうんですね。
そこで、タイミングを見計らって背中をポンと押してさしあげる気持ちです。

営業の最大のポイントは

その人に知り合ったことは、自分にとってプラスだったと感じてもらえる
存在になることです。

必要なときに身近にいて、単にその人からモノを買ったというだけでなく、
何か幸せをもらっているという気持ちになれる人間関係を築けるか
どうかにかかっています。

縁があって、知り合えた多くの人たちにとって、

税務や労務の専門サービスを通じて、

人生のプラスになったと言ってもらえる存在となりたいと、
日々行動しております。

◆ 新しいアイデア　ナイン・チェックリスト

新しい発想を生み出すのは、むずかしいですよね。

新商品や、新事業への進出など、
アイデアが浮かばずに苦労したことは、ないですか。
　
マーケティングの専門家　Ａ・Ｆ・オズボーン氏が

編み出した発想法「ナイン・チェックリスト」を

活用すると、発想がふくらみますよ。

少しだけ紹介します。

（１）：　このままで、少し変えてとか、他に使い道はないか？

（２）：　似たものはないか、何かまねできないか？

（３）：　色、意味、働き、形などを変えてみたら？

（４）：　大きくしたら？何かを付け加えたら？

（５）：　小さくしたら？何かを省略したら？

（６）：　人、製法、スケジュールなどを他に代えたら？

（７）：　アレンジ、順序、パターン、レイアウトなど入れ替えたら？

（８）：　前後、左右、上下などを逆さまにしたら？

（９）：　他のものと組み合わせたら？

どうですか。

並べてみると、当たり前のことが多いですが、

思考が固まってしまった時に、大きな手助けとなるようです。

試してみると本当に役立ちますよ。

◆ 経営は難しくない

「経営は、難しいもの」　という思い込みがありませんか。

最近の資源高、燃料高、くわえて、外需の冷え込みなど、
経営をとりまく環境は、たしかに、きびしいものが多いです。

しかし、業績のいい経営者の方と、話をしていると、

実は、「経営は、むずかしくない。　カンタン　カンタン」

という思いに変わったりします。
不思議なものですね。

「当たり前のことをしているだけ」　と言われると確かになるほど、
道理にかなった行動をしていれば、どんどん会社は、良くなっていきます。

心底、毎日の仕事に没頭していれば、

問題は自ずとわかる。

問題は、その都度、正せばいい。

どう解決するかは、

仕事に夢中で集中していますから、
次の手が、自然に浮かんできます。

大切なことは、

「実際に見たのか」

「行ってみたか」

毎日、愚直に、問いかけながら、仕事に精を出すことだと思います。

そして、「いいと思ったことは、すぐに実行する」

という行動力ですね　。

◆ プレゼンの極意

　商品の中身やサービスが、良ければ売れるという
時代では、なくなりました。

　職人気質で、実力本位は大切ですが、見せ方の工夫による
プレゼンについても、研究しておきたいですね。

プレゼンの極意

商品やサービスの説明をしない
プレゼンをする側は、商品を売ることが目的ですが、

顧客にとっては、商品を買うことは、手段にすぎません。

商品の特徴を、顧客のメリットに変換して伝える。

メリットは、客観性のある数値や事例、他の顧客の感想などで

説得力を担保したいですね。

プレゼンの極意のつづきです。

プレゼンのポイントは、

最初に、「気付き」や「問題提起」をします。

顧客の気持ちに、引っかかるように、仕掛けをする。

「こんなことを、ご存知ですか？」　

「こうすれば、解決できますよ」　といった問いかけを。

どんな順番で、メリットを伝えたらいいか

できることを並べ立てない。　

自分の都合のいいことを優先しない。

顧客の求めるものを、発見して、絞り込んだメリットを。

期限があるという意識に

スケジュールとして間に合う期限を想定させ

契約までの時間をコンとロールしていく。

◆ 時間は自分でつくるもの

何かと日中は、仕事に追われがちで、予定どおりに仕事がすすません。

時間が、もっとあればと、いつも考えますが、
発想を変えると、いいかもしれませんね。

プレジデント　2008.8.4号　古市幸雄　氏　意見より抜粋

時間は自分でつくるもの。

例えば、毎日テレビを見るのをやめてみる。

平日は、1日2時間、週末は1日5時間見ているとすると、
年間で、1,040時間、つまり、43日分に相当します。

1か月以上の時間が、増えます。

あとは、この限れた時間を、どう配分するかが勝負です。

まっさきに、やりたいことを優先して時間から天引きして、
残りを、1週間単位で時間割をつくる。

すると、あとは迷うことなく、時間が効率化していきます。

普段の習慣を見直すと、あっと驚く変化が得られるはずです　{YES}

日々に流されずに、時間は自分でつくるという、仕組みを
工夫することが肝心だと思います。

◆ 労働生産性

特に、人件費の比率の高い、中小企業では、労働コストを
しっかり管理しておきたいところです。

人件費にいくら儲けから、分配したかをしめす割合に、
労働分配率があります。

労働分配率　＝　人件費／売上総利益×100　

（注）人件費　
＝　役員報酬　＋　給料手当　＋　法定福利費　＋福利厚生費　＋通勤手当

人件費には、給与だけでなく附随費用も含めて考えます。

　　　　　　　　　　　　　　
さらに、計算を変更すると、

　労働分配率　＝　人件費／売上総利益　÷　従業員数／従業員数

　　　　　　＝　人件費／従業員数　　÷　売上総利益／従業員数

　　　（１人当たりの人件費）　　（1人当たりの労働生産性）

こうすると、いくら儲けて、いくら支給したかが、はっきりと分かり、
管理しやすくなりますね。

◆ 決算から何を感じるか

決算は、商売の成績表　です。

そして、決算は、絶対評価でなくて、

「数字」という客観的な値で、表される相対評価です。

つまり、自分で、よく頑張ったと自己満足度が高くても、
あるいは、事情があって不本意であったとしても、

そうした感情面に、左右されない冷静な数字のみで
表現されます。

そこが、客観的で良いところといえるでしょう　{YES}

商売の中身が

儲かったのか、資金繰りは改善されたのか、

社会を通じて商品やサービスが支持されたか、

投資の効果や、経費の節減が機能したのか、

社員の働きぶりや、取引先との値段交渉の成果など

決算では、結果が出ます。

この結果について、経営者は

何を感じるかを大切にしてほしい

と思います。

決算は、感受性の問題というと、語弊があるかもしれませんが、

厳密な分析で、理解するというよりも、
まずは、決算の数値を、いかに感じるかが肝心だと思います。

一番問題なのは、決算の数値に無関心だということです。

結果だから、しょうがない、見ても分からないから、
業績は、決算を見なくても知っているなどなど
いろいろな考えを聞きますが、

数字に違和感がないか、納得できるかどうか、

何かの問題を感じないか、

といった行動を検証する機会として、決算書に敏感に
なってもらうと、次につながる大事な信号が発見できるはずです。

決算を通じて、ビジネスチャンスに役立ててもらいたいと、
説明に工夫をしながら、分かりやすく丁寧な情報を提供して
いきたいと行動しています。

◆ 売上を最大にし、経費を最小へ

さて、稲盛和夫氏の唱える「経営の原則」に、

「売上を最大にし、経費を最小にする」　があります。

とてもシンプルな考え方ながら、
突きつめていくと、深い問いかけがあるように思います。

一般的に経営の常識では、売上を増やしていけば、
それに従って経費も増えていくと考えがちです　{げっ}

しかし、そのような常識にとらわれず、
徹底的に工夫をすることによって、

売上を増やし（お客様の支持を得る）ながら、

同時に

経費を少なくする知恵を総動員し生産性を高めれば、
高収益を達成できるはずです。

そこで、売上を最大にするには、

値段の決め方が重要なポイントになります。

売値が高すぎると在庫の山となるし、
売値を思い切って下げると、採算がとれず利益が出ません。

商売の秘訣は、お客様が納得して、
喜んで買ってくださる最高の値段を見抜き、
その値段で売ることですね。

値決めは、経営者が最終決断すべきもの、
すなわち　「値決めは経営」　そのものといえます。

◆ 税金を払えば払うほど、企業は強くなる

税金を逃れようとして、無駄な投資や、不要な出費も、
ムダ使いが過ぎると、財務体質が弱くなり、本末転倒ですね。

会社の財務体質は、バランスシートに現れます。

会社のバランスシート（貸借対照表）とは、

「資金の集め方」を　右側に、

「資金の使い道」を　左側に、

同じ金額をバランスさせて、左右に表示するものです。

会社の規模を大きくしていくと、
会社の土地や工場、機械、商品など財産が増えますから、

「資金の使い道」　を表す　左側の金額が、
大きくなります。

それを、支えるお金をどこから、
調達するかが肝心ですね。

お金の集め方は、大きく３つあります。

１．借金する

２．資本を増資する

３．利益を上げる

借金は、返さなくてはいけないお金です。

それに対して、増資と利益は、返さなくてもいいお金ですから、
会社の体質を強くします。

そして、ここでいう利益とは、最終利益（税引後当期純利益）の
蓄積ですから、税金を払わないと、増えていきません。

せっかく儲けたお金を、みすみす不明朗な国や行政に
払うことがもったいない気持ちは、感情的によく理解できるところですが、

このしくみを、よくご存知の経営者の方は、会社を大きくするため、
会社を健全化するためという目的をもって、税金を払われているようです。

税金を払うほど、会社は強くなる！　

納税にも、会社を強くする大事な目的があるようにと思います　

◆ こだわり

仕事をすすめると、必ず不明点が出てきます。

そのときに、理解できないけれど、なんとなく前例に
合わせて処理しておこう、他のよく似た資料に
揃えておけばいいか、としていませんか？

専門家の仕事としては、これでは不十分ですね。

弊事務所では、不明なところがあったら、
とことん　こだわって、いろいろ手を尽くして、
調べ上げることを大切にしています。

時には、図々しく、他の専門家に電話を
かけまくったり、行政機関に何度も尋ねたり、

そうしていくと、必ず、知っている人やヒントを
くれる人がいるものです。

すると、その箇所や分野について、
しっかりした実務知識と経験が得られて、
次の問い合わせのときには、
自信を持って答えることができます。

特に、弊所の社労士の仕事をみていると、
分からないところがあると、大騒ぎして、
いたるところに、ひんぱんに電話しまくっています。

でも、そのおかげで、いまでは同じ社労士業界の
先輩方から、逆に質問されるようになってきました。

今では、得意げに回答することが快感な様子です。

専門家として、つねに、　「こだわる」　ことを、
忘れないでいたいと思います　

◆ 性格に合わない戦略は、やらない

さて、小規模な会社の場合、

　社長さんの　「性格」　に合った経営を行ったほうが、
　うまくいくように感じます。

　性格に合わないけど、他人から勧められ、直したほうが
　いいと言われたことを鵜呑みにして、無理な戦略を行っても、
　途中で頓挫する場合が多いですね　{げっ}

　自分は、

　「つくるタイプ」か、「売るタイプ」か、

　「仕事を任せられるタイプ」か、「自分でしないと気がすまないタイプ」か

　「他人のことが気になるタイプ」か、「マイペース」か

　「石橋を叩きたいタイプ」か、「思いついたら即行動タイプ」か

　などなど、性格やクセを、よく知っておくことが、今後の
　戦略づくりには、肝心なようです。

そして、もう一つ

　自分の右腕には、まったく正反対の性格の人を選んで、
　つねに共に、仕事をしていくことが大事です。

　社長さんは、自分の短所を、短所として理解しながら、
　志が同じで、性格が異なるブレーンがいれば、

　長所の良さが、しっかり発揮されますね。

　まずは、いいところを、ぐんぐん伸ばすことが、
　小規模な経営の場合には、大事だと思います

◆ 日本理化学工業株式会社

　経営理念を含め、企業の存在する意義が注目される企業です。
　ご承知の方が多いと思います。
（日本理化学工業株式会社のＨＰより一部引用です）

日本理化学工業株式会社は、

　ダストレスチョーク　（粉が飛散しない人にも環境にも
　優しいチョーク）の製造で、国内トップシェアを誇ります。

　それだけでもすごいのに、なんとそのチョークの製造ラインを
　支えている従業員の大半は知的障がい者の方々です。

　初めて障がい者を雇用したのは1959年。
　今をさかのぼること48年前のことだそうです。

　そして現在、本社と北海道の工場を合わせて60人の
　知的障がい者が働いているとのこと。

　 食堂には従業員たちの1年の目標が飾られています。

　障がい者スタッフ間でのリーダーをつとめている方もいらっしゃいます。

　また、障がい者スタッフが能力を発揮するための仕組みや
　工夫が随所に施されています。

　社長曰く、
　
　仕事を通じて従業員の力を伸ばすことは、もともと企業の得意なことです。
　これは障がい者に限ったことではありません。
　ですから、知的障がい者の能力や特性を決め付けてはいけません。
　その人に合わせて、工夫をするのです。そうすればすごく伸びるのです。

　そんな折、ある僧侶に言われました。

　　「社長さん。人間の究極の幸せは４つです。

　　１つ目は人に愛されること、
２つめは人に誉められること、
　　３つ目は人の役に立つこと、
４つ目は人に必要とされることです。

　　愛はともかく、あとの３つは仕事を通じて得られるものですよ。
　　障がい者従業員達も同じなんですよ。」

　　彼らが仕事で失敗して「施設に帰すよ」というと、
　　「施設はいやだ。ずっとここで働きたい」と泣いて拒むのです。
　　なぜなんだろうと思っていたのですが、この僧侶の言葉で彼らの気持ちが
　　理解できました。

　　その時、私の気持ちははっきりと固まりました。

　　障害があってもなくても同じなんだ。
　　彼らが幸せな人生を送れるために働く場が必要なんだ。
　　私たちがその場になっていこう。
　　それ以来積極的に障がい者雇用に取り組んできたのです。

　　障がい者雇用に取り組んだからこそ助けられたこともたくさんありました。
　　 第一当社は従業員同士の仲が良い。
　　みんな思いやりの心を持って仕事に当たってくれています。

　　いつも自分達で改良改善を提案し、成果を出してくれる風土もあるんです。
　　第三者が見れば苦しんでいるように思えたことがあるかも知れませんが、
　　私たちはむしろ周りの人々の応援を沢山いただけて、本当に恵まれていると
　　感じています。 これを人は企業価値があるからだと言ってくれています。

（㈱福祉ベンチャーパートナーズ　おおつかがゆく！より一部引用です）

　何のために働くのか、会社は誰のためのものかを
　いま一度、考えてみようと思いました　

◆ 経営を計るモノサシ

経営を計るモノサシは、自己資本利益率など
さまざまな指標があります。

大企業の場合は、各種の分析から、経営の実態を探ることも
重要になりますが、こと小さな規模の企業では、もっと
最良の経営のモノサシがあります。

それは、「一人当たりの労働生産性」です。

社員一人で、どれだけの利益（粗利益）を得たのかを
単純に計算したものです。

小さな会社では、社員はマルチ人間となって、
事務といっても、営業関連の作業を補助させるなど、
複数の業務をこなせるようにします。

いざ、トップが不在の時に、
しっかりした作業ができる人がたくさんいればいるほど
会社は成長していきますね。

小さなチームだからこそ、一人の人間の影響が
大きいので、「一人当たりの労働生産性」のチェックを
欠かさないことが、経営者にとって大切ですね。

◆ 財団法人あいち産業振興機構

財団法人あいち産業振興機構は、

愛知県の中小企業支援のワンストップサービス機関として、
創業や経営革新、国際化等をめざす中小企業を支援し、
産業の活性化に貢献するものです。

今年度は、創業にチェレンジして、
新しいチャンスにかける企業を
応援していきたいと思います。

さて、開業してもなかなか順調に業績が
上がらず、打開策を相談されたりします。

格好よく利益が上がるといいのですが、

実際には、地道にひたすら仕事にまい進する日々
の積み重ねが成功への近道の場合が多いように
感じます。

今日のバトンを、明日につなぐ経営

気持ちが途切れがちになりかねないのですが、
きっと今の行動や作業が、明日につながると信じて
毎日、目の前の仕事に夢中になってほしいと思います

◆ 年金の真実

さて、読売テレビ解説委員　辛坊治朗　著

「誰も書けなかった　年金の真実」から

複雑なしくみは、専門家よりも、かえって
素人の視点から解説してもらうほうが、
理解しやすい場合が、多いです。

苦手にしていた年金の全体像が、よく分かり、
かつ、かかえる矛盾点の大きさに考えさせられました。

印象的なポイントのいくつかの、抜粋です。

日本最初の年金は、軍人恩給だった。

　これは、明治8年のことで、お国のために戦争で
命を落としても、家族の生活は一生保障しましょう。
つまり、掛け金不要の福祉年金です。

老齢年金の他に、大切な傷害年金と遺族年金

　本人の老後の面倒をみてくれる老齢年金だけだなく、
ケガや病気で働けなくなったときに本人の面倒を
みてくれる傷害年金、本人が死んだ後に家族の面倒を
みてくれる遺族年金があります。

基礎年金の一部は、税金で支給される

　現在は、基礎年金の3分の１、2009年からは、
基礎年金の2分の１は、税金から支給される。
つまり、掛け金を払わなくても、税金から受け取れる
という　しくみです。

　でも、「将来、払ってくれるか分からないから」、
といって、若者のうち、ニートやフリーターの皆さんの
中には、国民年金を掛けていない人が、多かったりします。

　こういう人は、若くして病気や怪我をして働けなくなっても、
傷害年金を受け取ることができません。

　20歳までに、重い障害を負った場合は、自動的に傷害年金が
支給されますが、20歳をすぎて国民年金に加入していない場合は、
無年金となってしまいます。

　また、国民年金を払わなくても、税金が負担している点を
考えると、税金を払うばかりで、年金がもらわないという
不利な立場となることが、分かってきます。

社会構造の変化と年金

明治8年　　軍事恩給　が、わが国の年金制度のはじまり
明治17年　公務員の年金　が、スタートし、

大正時代となっても、公務員なら老後は安泰でした。

（ただし、公務員といっても天皇に直轄する内務官僚を
頂点とした厳しい階級社会でした）

公務員以外の人々はというと、

基本的には、年老いた親の面倒は子が見るのが、
社会の基本でした。

でも、当時、サラリーマンは少なかったので、
農業の場合、70、80歳となった親も作業を手伝った。

つまり、
「家族」または「家」が、最大の老後福祉のシステム
だったわけです。

厚生年金のはじまり

都市に出る勤め人が増えると、「家族」だけで、
老後福祉をカバーできず、公務員以外の厚生年金が
はじまります。昭和19年、太平洋戦争末期のころです。

農民にも、恩給をで、はじまった国民年金

勤め人には、老後の支えができましたが、
残るは、自営業者と農業です。

そこで、昭和36年から始まったのが、国民年金です。

当時昭和36年の国民年金の毎月の掛け金は、
100円でした。　物価上昇を考えても、かなり安いです。

その後、掛け金は上がりますが、
昭和50年でも、毎月の掛け金　1,100円

物価は、現在までに、約2倍となった統計から
みても、やはり、かなり安いわけです。

その後、国民年金料は、一気にほかの物価より
異常に値上がりしていきます。

現在にいたっては、、
当時の12.3倍の13,580円となっていきました。　

他の物価はというと、この間、切手代は、4倍の物価上昇だけです。

国民年金の受け取り額は、原則、どの世代でも同じ

つまり、どの世代がもらう国民年金も、
月の満額は、66,000円です。

高齢者ほど、少ない負担で多くのリターンを得ています。

驚くことに、昭和36年から２０００年まで40年かけた
掛け金総額は、たった２００万円余りです。

年80万円の国民年金を受け取るとすると、
3年で元がとれるわけです。（物価上昇をのぞき）

21年もらうとすると、掛け金の7倍受給できるしくみです。

高齢者にとって、国民年金とは、
すばらしいハイリターン商品といえるわけです。

これでは、世代間の不公平感も相当なものですね。

山田英夫
山根節　著

「なぜ、あの会社は儲かるのか？」

日本経済新聞社

会計の本は、専門的すぎて面白みがないという人には、
おすすめですね。

早稲田大学ビジネススクール経営戦略担当の山田英夫氏と

慶応義塾大学ビジネスクール会計管理論担当の山根節氏の

共通の問題意識から執筆されたものです。

その問題意識とは、「戦略の成果は、最終的には数字になって表れる」
という非常にシンプルなものです。

経営と会計を別個に学習してきた大学やビジネススクールの限界を超え、
経営戦略を学びながら、同時に会計的な理解もすすめるわけです。

そして、実際の企業が、多数出てくるので、会計をキーワードに、
事業の特徴が、分かりやすく語られています。

第１章では、
差別化、高級路線は儲かるのか？
－帝国ホテルと東横インの利益率の怪！

そもそも「高級」とは何だろうか？という問いかけから、はじまり
高級業態ＶＳ廉価業態のどっちが、ほんとは儲かっているか
会計の裏付けが検証されています。

本書は、2006年8月の発行だから、現在からみて事後的検証の意味でも、
企業業績の数値は、かえってなるほどと思わせます。

東横イン　　　2005年　売上　319億円　営業利益　55億円　営業利益率17％
帝国ホテル　2005年　売上　554億円　営業利益　39億円　営業利益率7％

高級業態の場合、販売価格は高いものの、高級ゆえにコストがかかる。

伊勢丹　　2004年　売上高総利益率　29％　売上高経常利益率　4％
ユニクロ　2004年　売上高総利益率　44％　売上高経常利益率　15％

ブランドイメージの高い百貨店でも、逆に低い数字であったりする。

高級を安くオペレーションするには、どうすればいいか、アメックスの例が
興味深い。